مقاله فرهنگ سازماني

فرهنگ به معنای ارزش های مشترك میان افراد یك گروه از قبیل یك خانواده، یك سازمان یا یك كشور است. واژه فرهنگ سازی، واژه ای بسیار جوان است كه اولین بار توسط ادگار شاین مطرح شد. شاین در این باره می‌گوید: اگر شما فرهنگ را هدایت نكنید فرهنگ شما را هدایت می كند و ممكن است حتی متوجه نشوید فرهنگ سازمانی پدیده ای ملموس نیست و به راحتی قابل شناسایی نیست. كوه یخی است كه تنها قله آن آشكار است و بخش عمده آن ناپیدا و پنهان است ولی در واقع نمایانگر شیوه زندگی واقعی اعضای سازمان است. فرهنگ را روح سازمان و انرژی اجتماعی تعریف می كنند كه می تواند سازمان را به جلو راند یا از حركت باز دارد و این توان بالقوه به خاطر تاثیری است كه فرهنگ بر رفتار كاركنان دارد. نظریه پردازان سازمانی در دهه های اخیر با تصدیق این كه فرهنگ نقش مهمی در زندگی اعضای سازمان دارد به این امر توجه كرده اند از نظر آنان، فرهنگ، نخست، تعیین كننده مرز سازمانی است و دوم نوعی احساس هویت در وجود اعضای سازمان تزریق می كند و سوم اینكه موجب می شود كه در افراد نوعی تعهد نسبت به چیزی به وجود آید كه آن چیز بسی بیش از منافع شخصی فرد است. همچنین فرهنگ به عنوان نوعی چسب به حساب می آید كه می تواند از طریق ارایه استانداردهای مناسب سازمان را به هم متصل كند و سرانجام فرهنگ به عنوان یك عامل كنترل به حساب می‌آید كه موجب به وجود آمدن یا شكل دادن به نگرش ها و رفتار كاركنان می شود. این ایده همیشه وجود دارد كه سازمان تا زمانی كه در انجام وظایف خود موفق است فرهنگ موجودش خوب است همین كه نشانه های شكست در سازمان بروز كند گمان می رود عناصری از فرهنگ ناكارا هستند و باید دگرگون شوند و شاین توصیه می كند: هرگز عزم تغییر فرهنگ نكنید، كار را به عزم گشودن گره‌ای از كار خود سازمان آغاز كنید.
فرهنگ سازمانی عموما در یك سازمان شكل می گیرد و افراد فعال در آن سازمان با آن فرهنگ رشد می‌كنند. بهترین راه كسب آگاهی از آنچه در جهان می گذرد تجربه كردن جهان است و در این خصوص استفاده از مشاوره خبرگان این راه بسیار موثر است. سازمان هایی كه در این زمینه یاری بخواهند، می توانند تكاپویی برای شناسایی واقعیت های سازمان خود داشته باشند. به عبارتی بسیاری از پژوهشگران در سازمان ها می خواهند چیزهایی را كه افراد سازمان به دلایلی پنهان نگه می دارند را كشف كنند. در همین راستا یك مشاور سعی می‌كند از ضمیر پنهان سازمان اطلاعات جامعی به دست آورد. به عبارتی تحقیق بالینی در این خصوص داشته باشد و با این شیوه راهی برای گشودن گره های فرهنگی پیدا می شود.
فرهنگ مهم است زیرا هر اقدامی بدون آگاهی از نیروهای فرهنگی، ممكن است پیامدهای پیش بینی نشده و ناخواسته داشته باشد. جدی گرفتن فرهنگ یعنی این كه پیش از دست زدن به هر كاری به پیامدهای نیروهای فرهنگی بیاندیشیم.
ادگار شاین:
آموزگار و استاد ممتاز رشته مدیریت مدرسه اسلوان در ام آی تی است. وی دوره كارشناسی را در سال 1947 در رشته آموزش عمومی در دانشگاه شیكاگو و دوره كارشناسی ارشد را در سال 1949 در دانشگاه استانفورد در رشته روانشناسی اجتماعی دریافت كرد و در ادامه نیز در همین رشته در سال 1952 به اخذ درجه دكترا از دانشگاه هاروارد نایل گردید. وی در راستای خط اصلی كاری و پژوهشی خود در زمینه های دیگر روانشناسی نیز فعالیت می كرد. ویراستار نشریه توسعه سازمانی است و از سال 1972 تا 1981 نیز رییس گروه مطالعات سازمانی مدرسه مدیریت اسلو وان بود.
داستانی درباره شركت آتاری
زمانی كه دوران اوج بازی‌های آتاری بود، مدیر عاملی آوردند كه سابقه بازاریابی داشت. او در فضای فرهنگی رشد كرده بود كه در آن بنگاه داری به معنای برقراری یك نظام خوب شغلی و پرداخت پاداش های فردی بود ولی درآتاری تعدادی مهندس و برنامه نویس بی آداب و ترتیب وجود داشت. وی تصمیم گرفت كه پاداش های فردی مشخص كند تا رقابت بیشتری ایجاد شود به همین خاطر گزینه مهندس ماه را تهیه كرد ولی این كار او موجب دلسردی افراد و رفتن گروهی از بهترین مهندسان بود. مدیر علی رغم نیت درستی كه داشت، نمی‌دانست نوآوری در تولید بازی های كامپیوتری همان فضای یكدل و بی ریایی بودكه به افراد فرصت می داد حس نواندیشی یكدیگر را برانگیزند در واقع نتیجه كار مهم بود و كسی اهمیت نمی داد كه سهم افراد در تولید چقدر است ولی شیوه مدیر جدید برای پرداخت پاداش به نحوی بود كه بیشترین سهم نصیب مهندس ماه می‌شد كه برگزیده وی بود.

مقوله فرهنگ در ادغام، تملك و مشاركت‌ها
وقتی سازمان هایی با فرهنگ های خاص در هم می‌آمیزند، یكدیگر را می خرند یا به شیوه های گوناگون مشاركت می‌كنند آثار فرهنگ آشكارتر می شود. در تركیب فرهنگ ها در مجموع سه حالت پدید می‌آید:
-  جدایی - چیرگی  -آمیختگی
جدایی:
برخی مواقع ممكن است تفاوت فرهنگی بین سازمان ها باعث جدا شدن دو سازمان شود و در برخی مواقع عملاً یكی شدن فرهنگ دو سازمان غیرممكن است. برخی مواقع نیز به لحاظ این كه مالكان موسسات نمی خواهند اعتماد مشتریان نسبت به یك بنگاه از بین رود، با وجود خرید یا ادغام چند موسسه، سعی می‌كنند هر موسسه فرهنگ خاص خود را پیش برد. به عبارتی از یكی شدن فرهنگ سازمان ها جلوگیری می كنند مانند یك شركت قفل سازی بزرگ در سوئد كه شركت های قفل سازی محلی را می خرید ولی مالكیت خود را پوشیده نگه می داشت در این حالت باید فرهنگ را همسو نگه داشت تا رویارویی و فرسایش پیش نیاید.  در مشاركت این همسو سازی سخت تر است شركت هایی كه 50-50 هستند یعنی مالكان به طور مثال از دو كشور مختلف یا دو سازمان با نگرش های مختلف هستند همسو شدن آنها بسیار مشكل تر است.
چیرگی:
زمانی كه فرهنگی بر فرهنگ دیگر چیره شود به طور مثال: زمانی كه بنگاهی، بنگاه دیگر را  می خرد. فرهنگ بنگاه خریدار معمولاً چیره می شود زمانی كه هیولت پاكارد (اچ پی) شركت آپولو را خرید كاركنان آن را وادار كرد كه قوانین HP را فراگیرند.
اگر مشاركت بین دو بنگاه وجود داشته باشد. معمولاً همسو شدن فرهنگ ها به سختی صورت می پذیرد، برخی اوقات شعارهای مشترك به همراه بهترین فرهنگ یا شعارهای هر یك از طرفین، به عنوان فرهنگ رایج در سازمان جاری می شود. در برخی دیگر از مشاركت ها یا ادغام ها مثل ادغام كرایسلر و بنز نیز این فرهنگ از هم جدا می‌مانند. 

آمیختگی:
حالتی كه فرهنگ ها در هم می آمیزند یا یكی می شوند. به نظر برخی این حالت خوب است چون از بهترین روش های همدیگر استفاده می كنند، ولی در عمل با تركیب در فرهنگ، معمولاً فرهنگ جدیدی خلق می شود كه به فرهنگ های موجود تحمیل می گردد. راه دیگر این است كه روش های گوناگون دو سازمان در قیاس با یكدیگر و در قیاس با روش های متعالی و پذیرفته دیگران سنجیده شود و بدین ترتیب استانداردهای تازه ای در سازمان برآیند جاری می گردد. به طور مثال واحد حسابداری یك سازمان از یك شریك و واحد منابع انسانی از شریك دیگر می آید یا رییس هیات مدیره از یك شركت و مدیر عامل از شركت دیگر برگزیده می شود. ولی در هر حال اگر به مقوله های فرهنگی موجود در هر سازمان توجه نشود ادغام دو سازمان با یكدیگر گاهی به جدا شدن آنها یا سقوط هر دو بنگاه و از دست دادن نیروهای كاری و فعال سازمان می انجامد.
انواع سازمان‌ها:
سازمان های نوپا:
كه هنوز هویت فرهنگی آنها شكل نگرفته است و تحت كنترل بنیان گذاران خود هستند به عبارتی فرهنگ حاكم بر آنها بازیابی ارزش ها و باورهای پایه گذاران آنهاست.
سازمان های میانسال:
كه اعضای هیات مدیره آن غیر موظف و برگزیده از سهامداران سازمان هستند و تاكنون چند نسل مدیر حرفه ای بر سازمان حكم رانده است. بنابراین بحث فرهنگ در این سازمان ها سه وجه دارد:
1- حفظ مبانی كه به بلوغ و كامیابی رسیده اند مثل فرهنگ جذب نیرو در كمیته جذب
2-یكپارچه سازی و همسو سازی خرده فرهنگ ها مثل استفاده از گردش درخواست ها از مدیریت محصول تا تولید و در نتیجه ارسال برای مشتری
3- شناسایی و تغییر فرهنگ هایی كه در اثر تغییر محیط بیرون به طور پیوسته ناكارا می شوند.
بنگاه های سالخورده:
اگر دگرگون نشوند با محیط سازگار نشوند و مبانی فرهنگی خود را تغییر ندهند به صورت نادرست رشد می كنند و فرهنگ آنها به معنی جدی برای آموزش و تحول بدل می شود این سازمان ها باید برای ادامه بقا وارد دگرگونی عمیق شوند. در این زمان برای بسیاری از كاركنان كنار گذاشتن برخی فرهنگ ها كه در سازمان جزو ارزش ها محسوب می شود بسیار مشكل است و به همین دلیل یا سازمان را ترك می كنند یا سازمان مجبور می شود عذر آنها را بخواهد.
فرهنگ خاصیتی از گروه است هرگاه در گروهی تجربه مشترك كافی گرد آید فرهنگی در آن جوانه می زند این فرهنگ مهم است زیرا برآیند نیروهای عظیم و نهفته ای است كه رفتار فردی و گروهی ما را مشخص می كند. فرهنگ سازمانی اهمیت ویژه ای دارد زیرا مبانی فرهنگی، استراتژی،اهداف و روشهای كار سازمان را معین می كنند.
فرهنگ سازمانی:
برای فرهنگ سازمان می توان سه پرده تودرتو در نظر گرفت:
پرده اول: جلوه های ظاهری
این بخش از فرهنگ چیزهایی هستند كه در بدو ورود در یك سازمان یا بنگاه قابل لمس هستند مثل نحوه چیدن مبلمان یا معماری ساختمان كه در بدو ورود به یك سازمان مشخص هستند.
به طور مثال با ورود به یك سازمان مشخص می شود كه همه افراد دارای شور و شوق هستند حركت در سازمان جاری است جلسه های فراوان و لباس های غیررسمی كاركنان جلب توجه می كند این ها جلوه ظاهری سازمان هستند ولی هنوز معنی این ظواهر برای شما مشخص نشده است.
پرده دوم: ارزشهای مورد حمایت
در این قسمت باید چراهای جلوه های ظاهری (پرده اول) مشخص شوند به طور مثال چرا كارمندان لباس غیر رسمی دارند چرا افراد با یكدیگر آهسته صحبت می كنند. چرا جلسه های خیلی محدود برگزار می شوند. در واقع مبانی فرهنگی كه به عنوان ارزش در سازمان وجود دارند در این پرده مورد بررسی قرار می گیرند به طور مثال ممكن است در بنگاهی مشورت همه افراد با یكدیگر برای رسیدن به یك نتیجه بهتر ارزش به شمار آید ولی در بنگاه دیگر ارزش در اندیشه فردی است كه به طور مشخص حریم اشخاص محترم شمرده شود و به افراد مهلت داده می شود پیش از دست زدن به هر كاری خوب آن را سبك و سنگین كنند. با این مقایسه شاید شخص بتواند راحت تر تصمیم گیری كند كه در كدام یك از دو بنگاه بالا می تواند كاركند. در عین حال ممكن است كه مبانی پرداخت حقوق و پاداش هردو سازمان یكسان باشد و به عبارتی شخص را در این مورد دچار سردرگمی كند.
پرده سوم: باورهای مشترك
برای این منظور باید ببینیم كه در گذشته باورها و پندارهای پایه گذاران و رهبران اصلی كه آنها را به سمت پیروزی هدایت كرده اند چه بوده است هر سازمانی در ابتدا توسط یك یا چند نفر یا گروه راه اندازی می شود از ابتدا باورها و ارزشهایی در این سازمان جاری می شود كه اگر این ارزش ها با محیط همسو نباشند سازمان از بین می رود در صورتی كه این افراد با این ابزار چند دور موفق شوند این ارزش ها و باورها كم كم به یك فرض مسلم و ارزش عمومی تبدیل می گردند.
چند پرده ای بودن فرهنگ نشان می دهد كه این مفهوم، مفهومی پیچیده است و ساده انگاشتن آن می تواند بزرگترین ریسك باشد. بنابراین باید پذیرفت كه:
1- فرهنگ ژرف است. اگر فكر كنیم كه می توان آن را به راحتی تغییر داد و یك پدیده سطحی است بدون درنگ شكست خواهیم خورد و در واقع ما ساخت فرهنگ را شروع می كنیم ولی فرهنگ به زندگی ما شكل می دهد و مواردی كه می بینیم به زندگی روزمره مان معنی می دهد جزو باورها و عقاید و ارزش های ما می شوند.
2-فرهنگ گسترده است. ارتباط با رییس، مشتری، همكاران، چگونه می توانیم ترفیع گرفت و ... همگی نشان از گستردگی فرهنگ دارند.
3-فرهنگ پایدار است. انسان ها ناپایداری را دوست ندارند و دوست دارند كه وضعیت پایداری داشته باشند بر این اساس اعتقاد به ارزش ها و جلوگیری از سرپیچی ها نمایانگر پایداری فرهنگ است.
زندگی سازمانی:
هر سازمانی برای زندگی پایندگی خود باید باورهایی شدنی درباره این كه چه كار می كند و چگونه كار می كند پرورش دهد.
ماموریت و استراتژی و اهداف:
نخستین بنیانگذاران و رهبران سازمان كار را با احساسی نیرومند نسبت به هویت و ماموریت آغاز می كنند و احساس به این كه چه می خواهند باشند؟ كدام كالای بازار را می خواهند پدید آورند؟ هویت آنها چیست؟ و دلیل وجودشان كدام است؟
حالا برای این كه بتوانند سرمایه فراهم كنند با آن كه می دانند كارشان ریسك دارد و ممكن است جواب ندهد باید داستانهایی باور نكردنی حول این پرسش ها بپرورانند و آنها را به اولین گروه كاركنان بقبولانند. اگر كار جواب داد وسازمان موفق شد این باورها حكم قانون پیدا می كنند.
ساختار سازمانی، سامانه ها، فرآیندها:
ساختار سازمانی رسمی بنگاهی ممكن است عمودی و چند لایه باشد اما چنانچه سازمان با این ساختار كامیاب شود باور می كند كه راه درست سازمان دهی این است. سازمان دیگری ممكن است دارای ساختار افقی باشد كه با چند كمیته و گروه كه بخش هایی از وظایف آنها با یكدیگر تداخل دارد سازماندهی شده باشد در صورتی كه این سازمان هم به موفقیت برسد رمز آن را در سازمان های Horizontal می داند.
در برخی از سازمان ها ممكن است شعب آن از لحاظ فرهنگی دارای فرهنگ های گوناگونی باشند به طور مثال در شعب یك شركت هواپیمایی روابط بسیار راحتی برقرار بود ولی در دفتر مركزی قوانین خشك و خسته كننده ای از قبیل یكی بودن رنگ لباس‌ها، نوع میزها در سالن غذاخوری و ... وجود داشت. با بررسی مشخص شد كه مشتری اصلی دفتر مركزی پنتاگون است كه افراد آن نظامیانی مقرراتی بودند و باید Discipline آن حفظ می شد. به عبارتی هر یك از واحدها باید خرده فرهنگ های خود را داشته باشند هر سازمان برای سامان دهی كارها و شناسایی فرآیندهای بازاریابی راهكارهایی می اندیشد و برای این كه بتواند به نحو موثرتری كاركند سامانه های لازم برای گردش اطلاعات نظام پرداخت پاداش و نظارت پدید می‌آورد. این سامانه ها در حین كار، رفته رفته به شكل محكمات در می‌آیند بطوری كه یكی از كاركنان بنگاه به بنگاه دیگری منتقل شود و آموختن شیوه كار درسازمان جدید را دشوار می یابد.
ردیابی مشكلات و تلاش در رفع آنها:
سازمان ها برای رمزگشایی از محیط بیرونی ساز و كارهای گوناگونی پدید می‌آورند. گزارش‌گیری پیوسته از نیروی فروش، بازارسنجی رسمی، ایجاد واحدهایی برای كسب آگاهی از وضع بازار و گزارش به سازمان و شیوه های دیگر. هر بنگاهی از دیدگاه خود این روزنه ها را به كار می گیرد كه اگر به پیروزی بیانجامد به درستی دیدگاه خود ایمان می‌آورد. 
بسیاری از بنگاه ها ابزار اصلی ردیابی ناراستی ها را در عملكرد مالی می دانند به طور مثال بهای سهام، نسبت بدهی به ارزش خالص، گردش نقدینگی یا سهم شركت از بازار را معیار قرار می دهند. حالا اگر ساختار سازمانی بنگاه برحسب رشته فعالیت شكل گرفته باشد ممكن است در واحد مالی نیز خرده فرهنگ پیدا شود و بر این اساس برای تعیین معیارهای عملكرد سازمان بین واحدهای مالی، مهندسی، بازاریابی و تولید ناسازگاری پدید می‌آید.
بنابراین مشخص شد كه نشانه ناراستی یا ضعف عملكرد بنگاه به بنگاه فرق می كند و در پندارهای فرهنگی آنها می نشیند. الگوهای مختلفی برای برخورد با ضعف عملكردها وجود دارد.
-   در برخی از بنگاهها شخص خطاكار را بی درنگ اخراج می كنند.
-   در برخی دیگر از بنگاه ها فرهنگ پدرسالاری نیرومند و ارزش های استخدام دایم وجود دارد و شاید حتی به روی گناهكار هم نیاورند ولی وظایف پایین تری به او واگذار كنند و چشم انداز آینده شغلی او را تنگ تر سازند.
-  در برخی از شركت های دیگر خطاكار را درمحوطه پنالتی قرار می دهند. به عبارتی چون ازیك خانواده هستند شغل شخص از وی گرفته نمی شوند ولی ممكن است از ماموریت در پروژه بركنار شود و وادار شود تا برای خود ماموریت دیگری بیابد.
- در برخی شركت های دیگر از سرزنش خودداری می شود ولی در عوض به یافتن ریشه شكست پرداخته می شود.
شبكه انسانی سازمان:
افراد شاغل در یك سازمان، روابط بین آنها، سامانه انگیزش و پرداخت پاداش ، میزان كار تیمی، رابطه بین مدیر و كارمند، ارتباطات و سایر فرآیندهای محیطی كار كمابیش به فرهنگ افراد و سازگاری آنها با فرهنگ سازمان مرتبط است. آشكارترین بازتاب فرهنگ زبان و برداشت های مشترك است كه به ویژه در چارچوب ملی به خوبی دیده می شود. بنابراین مدتی طول می كشد تا رفتارهای موجود در یك سازمان برای افرادی كه تازه وارد هستند جا بیافتد.
روابط و اختیارت كاركنان:
در هر سازمانی از روابط رسمی و غیررسمی میان افراد باورهایی پدید می آید كه با سازمان های دیگر متفاوت است. در برخی از سازمان ها روابط بین فرادست و فرودست به كوتاهترین حد می رسد. افراد یكدیگر رابا نام كوچك صدا می زنند در جای خود به مراتب بالاتر رفته و كار درست انجام می دهند حتی اگر سرپیچی از دستورات بالاتر باشد. در برخی از سازمان های دیگر رده‌بندی رسمی رعایت می شود و رجوع به رده های بالاتر یا چالش با فرادست خلاف شمرده می شود.
نظام پاداش و ترفیع:
یكی از راه های ترفیع و پاداش درسازمان ها بالابردن رتبه است اما این مسئله در سازمان های مختلف متفاوت است.در برخی از سازمان ها و برای برخی از كاركنان ترفیع و دریافت های مالی نماد اصلی جایگاه فرد است. در برخی از سازمانها عنوان افراد و شمار كاركنانی كه فرودست آنها كار می كنند یا تعداد كاركنانی كه در یك پروژه هستند و بودجه پروژه مهم است. یكی از دشوارترین كارهای افراد تازه استخدام شده این است كه در نظام پاداش و تلاش سازمان چگونه باید قدم بردارند، چه كاری مستحق تشویق و درخور پاداش و كدام كار سزوار تنبیه است.
سرشت انسان:
دیدگاه دیگری كه فرهنگ سازمانها را جدا می كند باور به خوبی یا بدی ذاتی و میزان تغییرپذیری یا تغییرناپذیری انسان است. برخی مدیران بر این باورند كه انسان ها به طور ذاتی تنبل هستند و جز با انگیزش و نظارت كار نمی كنند و دیگری عقیده دارد كه انسان به طور ذاتی برانگیخته است و فقط باید منابع و فرصت های مناسب در اختیار وی قرار داده شود.
راستی و درستی:
در هر فرهنگی مردم بر این باور بزرگ می شوند كه چه وقت، چه چیزی را به عنوان درست و راست بپذیرند. اما رفته رفته می‌آموزیم به تجربیات خود و شواهد علمی اعتماد كنیم. در برخی از شركت ها مثل D.A.C سرانجام به این نتیجه رسیدند كه هر موضوعی باید به بحث گذاشته شود و فقط لایه هایی ارزش آزمون دارند كه از دالان بحث گذشته باشند.
زمان و فضا:
تفاوت فرهنگ ها از نظر نگرش به زمان، بستگی به تلقی آنها از خطی بودن این منبع دارد. در هر زمان فقط یك كار می توان انجام داد ولی در برخی فرهنگ های دیگر زمان تناوبی است یعنی انجام چندین كار به طور هم زمان عیبی ندارد. در برخی فرهنگ ها دیر آمدن مدیر بر سر كار نوعی شایستگی است ولی در برخی دیگر توهین محسوب می شود.
فرهنگ سنجی سازمان:
هرگاه سازمانی در شیوه اجرای عملیات با دشواری هایی روبرو شود یا بخواهد پیش از ورود به فرآیند ادغام، تملك یا مشاركت خودآزمایی استراتژیك كند بحث فرهنگ سنجی به میان می آید برای فرهنگ سنجی در یك سازمان به طور معمول، فقط پرسش نامه ها و طرح سوالات نمی تواند موثر باشد چرا كه:
-  نمی دانید چه بپرسید و چگونه بپرسید. با توجه به این كه فرهنگ دارای وجوه مختلفی است، محدوده سوالات مشخص نیست. برخی معتقدند در چند قالب خاص می توان تمام سوالات را محدود كرد ولی با توجه به فرهنگ های مختلف این پرسش ها نمی توانند همیشه موثر واقع شوند.
-  پرسش از افراد درباره مشتركات بی معنی است چرا كه دسترسی به باورهای نهفته مشترك برای هیچ كس آسان نیست.
-  آنچه موجب ناخشنودی كاركنان است شاید چاره ناپذیر باشد. به این دلیل كه آن چیز ممكن است جزو تار و پود سازمان ولی برای كاركنان ناخوشایند باشد. 
به طور مثال ارزش زبانی به كارها در سازمان ها عمومیت دارد و كاركنان اغلب مایل اند كار گروهی و اعتماد میان كاركنان بیشتر شود ولی در عمل می بینیم كه به بحث پاداش و انگیزش نسبت به دستاوردهای فردی و رقابت میان كاركنان بهای بیشتری داده می شود.
تحول فرهنگی در سازمان دهی جوان:
معمولاً در یك سازمان نوپا، فرهنگ بر اساس نگرش های پایه گذاران و كارآفرینان آن تعریف شده و به كارمندانی كه استخدام می شوند انتقال داده می شود با پیشرفت سازمان این نگرش ها عمومی شده و به عنوان مرجع در میان افراد گسترده می شود یكی از موثرترین افراد در فرهنگ سازمانی رهبر سازمان است. 
در سازمان هایی كه با تفكرات بنیانگذاران آنها پیش می رود طرح نظرات و ایده های جدید كه از طرف دیگران مطرح می شود به طور عمده با به خطر افتادن موقعیت شغلی طرح كننده همراه است هرگونه پیشنهادی كه برای تغییر عمدی فرهنگ چه از درون سازمان و چه از بیرون آن طرح شود به احتمال قوی یا نادیده گرفته می شود یا با ایستادگی روبرو خواهد شد.
تحول جهت دار به كمك تیزبینی:
اگر بتوان به فرهنگ به چشم سازوكاری برای رسیدن به محیطی هدفمند و پیش بینی پذیرتر نگاه كرد، می‌توان با آشكار كردن مایه ها و عناصر فرهنگی سازمان به افراد سازمان كمك كرد. پس از تیزبینی اگر به این نتیجه برسیم كه باید فرهنگ موجود را محكم تر كنید چند سازوكار اساسی در اختیار دارید:
-  كمك به كارمندان تازه وارد برای سازگاری با قالب فرهنگ
-  شناسایی و تشویق رفتارهای سازگار با فرهنگ موجود
-  شناسایی و تنیبه رفتارهای ناسازگار با فرهنگ موجود
- برگزاری برنامه های آموزشی، گردهمایی و پندآموزی
تحول ساختارمند از راه «قلمه زنی»:
افرادی را كه فرهنگ هسته سازمان را دارند و در عین حال صاحب باورها و ارزش هایی هستند كه با جهت گیری آینده سازمان سازگار است را شناسایی كنید و به پستهای كلید بگمارید، آنان را جایی بنشانید كه به عنوان مدیران فرهنگ موجود از سوی دیگران پذیرفته شوند.
تحول با بهره گیری از رشد خرده فرهنگ ها:
در بین افراد و گروههای كاری در سازمان، به طور مثال در بین مهندسین باورهای مشتركی وجود دارد كه ممكن است با باورهای مدیران شركت تفاوتهایی داشته باشد به طور مثال مدیران باورهای مشتركی بر محور مسایل مالی دارند و اصولاً به كاركنان به شكل مركز هزینه نگاه می كنند در حالی كه مهندسین با توجه به مرجعی كه در بیرون سازمان و در درون جامعه حرفه ای قرار دارد این اندیشه را نمی پذیرد. برای مهندس همواره مهم است كه محصولی با نهایت زیبایی تولید كند كه زمان و هزینه بیشتری را می‌طلبد ولی این ممكن است برای مدیر قابل قبول نباشد.
بزرگی سازمان و از دست رفتن آشنایی سازمان:
زمانی كه خرده فرهنگ ها در سازمان كوچكی شكل می گیرد افراد مشكلات را بطور خودمانی حل می‌كنند، با نظرات همدیگر آشنایند و به یك اشاره نسبت به رفع اشكال اقدام می كنند. ولی با گسترده شدن سازمان افراد ناچار می شوند به فرآیندهای رسمی و مقررات روی آورند و این مقررات جای روابط اشخاص را می گیرد. در این زمان است كه كار تیمی به كار سیاسی تبدیل می شود و واحدها به مراكز قدرت و مدیران هر واحد می كوشند تا مسائل درونی خودشان را پر اهمیت تر جلوه دهند و مهندسین به پروژه ها به صورت سود و زیان نگاه می كنند و مدیران میانی فواید پروژه را در قالب آندسته از موضوعات مالی كه در ذهن مدیر عامل جاری است مطرح می كنند.
مدیریت مشكلات جانشینی:
در این زمان كم كم سازمان به سمتی پیش می رود كه قدرت از دست بنیان گذاران آن به سمت مدیران نسل دوم، سوم و چهارم پیش می رود. انتقال قدرت همواره با مشكلاتی همراه است چون احساس كاركنان نسبت به بنیانگذاران سازمان جا افتاده است با كنار رفتن وی ممكن است كه بخش بزرگی از فرهنگ سازمانی به چالش كشیده شود در این مرحله ممكن است كه مدیران نسل های بعدی با اصولی كه به عنوان فرهنگ در سازمان جاری بوده و موافق نباشند و آنها را كنار گذارند. بنابراین باید طراحی فرآیندها به گونه ای باشد كه لایه هایی از فرهنگ كه به سازمان هویت، توانایی ویژه و امنیت روانی می بخشد، تقویت شود. سرانجام زمانی كه بنیانگذار از قدرت كنار گذاشته شود فرصتی است برای تغییر جهت فرهنگ سازمانی به شرطی كه جانشین به اصول و ارزش های سازمان معتقد باشد.
دگرگونی پایدار:
نفی وضع موجود:
تغییر همواره با معنای آموختن نیست، باید مسایلی را هم كه پیش از این آموخته بودیم و الان مزاحم هستند را نیز كنار بگذاریم. دریك سازمان باید ببینیم كه آیا سازمان پیروز می تواند عوض شود؟ یا نخست باید نوعی تهدید یا حس شكست یا بحران شدید وجود داشته باشد تا افراد را به تغییر برانگیزد؟ برخی معتقدند كه باید نوعی تهدید یا حس شكست یا بحران شدید وجود داشته باشد تا انگیزه ای برای آموختن چیزهای جدید فراهم شود. بنابراین هر تغییر با نفی وضع موجود آغاز می شود.
ناخشنودی و بیم سرچشمه نفی موجود:
این سرچشمه می تواند از موارد زیر حاصل شود:
-    بیم اقتصادی، اگر عوض نشوم شكست می خورم و بازار را از دست می دهم.
-    بیم سیاسی، اگر عوض نشوم گروه های نیرومندتر برنده می شوند.
-    بیم فناوری، اگر عوض نشوم از دیگران عقب می مانم.
-    بیم حقوقی، اگر عوض نشوم جریمه می شوم.
-    بیم اخلاقی، اگر عوض نشوم خودخواه، بدجنس و غیر مسئول جلوه خواهم كرد.
-    ناخشنودی درونی، اگر عوض نشوم به آرزوهای خود نمی رسم.

رسوایی، سرچشمه نفی وضع موجود:
یكی از نیرومندترین انگیزه های دگرگونی سازمان، می تواند وقوع حادثه (مثل انفجار چلنجر) یا رسوایی (مثل خودكشی یك مدیر) باشد.
نیاز به ادغام، تملك، مشاركت، سرچشمه نفی وضع موجود:
یكی از بارزترین سرچشمه های نفی وضع موجود زمانی است كه دو بنگاه در یكدیگر ادغام می شوند یا مشاركت می كنند یا یكدیگر را می خرند. مسئله فرهنگی مسئله ای است كه متاسفانه در این هنگام به آن توجهی نمی كنند و پس از ادغام نیاز آن مطرح می شود. 
رهبر فرهمند، سرچشمه نفی وضع موجود:
یك رهبر فرهمند گاهی با توجه به این نكته بقای سازمان را تضمین می كند: ما وضع مان خوب است اما اگر یاد بگیریم كه كارها را به شیوه تازه انجام دهیم وضع مان بهتر خواهد شد. به این ترتیب كاركنان نسبت به آینده شركت امیدوار خواهند بود. در مقابل مدیرانی كه همواره از اوضاع خراب شركت صحبت می كنند و عنوان می‌كنند كه باید دگرگونی پدید آید گاهی با واكنش هایی از سوی كاركنان مواجه می شوند. البته كاركنان هم در صورتی كه از وضع اقتصادی خبر نداشته باشند همواره تصور می كننند تمام زحماتی كه می كشند به نفع مدیران است و همیشه از آنها سوء استفاده می شود. مدیر فرهمند باید این تردیدها را رفع كند.
نیاز به آموزش و تربیت، سرچشمه نفی وضع موجود:
بسیاری از سازمان ها آموخته اند كه تنها با آموزش می توان مدیران را وادار به انجام كارها به شیوه های تازه كرد. كاركنان حرف مدیر را قبول نمی كنند، مگر این كه حقایق مالی بنگاه به آنها آموزش داده شود.
تشویش بقا در برابر تشویش یادگیری:
نیاز به تغییر و كنار گذاشتن برخی از عادات همیشه این تشویش را بهمراه دارد كه آیا می توانید به بقای خود ادامه دهید یا خیر به طور مثال زمانی كه چیزهای تازه مثل كار با كامپیوتر یا تغییر شیوه مدیریت عنوان می شود تحولاتی را در پیش دارد.
مبانی روان شناختی، تشویش یادگیری:
-    ترس از ناتوانی موقت: احساس ناتوانی در فرآیند تبدیل از شیوه ای به شیوه دیگر
-    ترس از تنبیه شدن به دلیل ناتوانی
-    ترس از دست دادن هویت شخصی: اگر طرز فكر شخص سرچشمه نیرومندی برای شخصیت وی باشد ممكن است نخواهد به خواسته های فرهنگ جدید گردن نهد.
به این ترتیب اگر این تشویش وجود داشته باشند همواره سپرهای دفاعی در میان افراد وجود خواهد داشت. این افراد ممكن است به عبارتی خود را مجاب كنند كه فرهنگ جدید پایدار نیست و گذرا است. ممكن است شانه خالی كنند و خود را مجاب كنند كه این كار به او ربطی ندارد یا بهانه تراشی كنند و در مقابل خواسته های مدیران مقاومت كنند. برای رهایی از این موضوع مدیریت باید همواره دو اصل را مورد توجه قرار دهد:
1-    تشویش بقا باید قبل از تشویش یادگیری باشد.
2-    به جای افزایش تشویش بقا باید تشویش یادگیری را كاهش داد.
ایجاد امنیت روانی در آموزش:
-    به كسی كه آموزش داده می شود این باور القا می شود كه آموختن به سود آنها است.
-    باید موجبات آموزش رسمی برای كاركنان فراهم شود.
-    با توجه به این كه شیوه یادگیری افراد با یكدیگر فرق دارد یادگیرندگان در طراحی فرآیند یادگیری خود مشاركت كنند.
-    كسی كه وقت، زمینه و مربی خوبی نداشته باشد نمی تواند چیزی یاد بگیرد.
-    الگوهای مثبت در آموزش وجود داشته باشد شاید لازم باشد شیوه جدید اندیشه قبل از آموزش دیده می شود.
-    باید گروههایی برای بحث درباره آموزش ها وجود داشته باشند كه پاسخگوی پرسش های افراد باشند.
-    ساختار پاداش و تنبیه سازمان باید به گونه ای باشد كه فرد را موظف به آموزش كند.
برای یادگیری مفاهیم تازه اساساً دو ساز و كار وجود دارد: یكی تقلید از یك الگو و دیگری تعریف نقش هایی برای خود تا آن گاه كه یكی از آنها به طور صحیح عمل كند. انتخاب با مدیریت است. مدیر می تواند با استفاده از الگوها و برنامه ها و فیلم های آموزشی این تغییر را منتقل كند یا انكه آموزندگان را تشویق كند در محیط كاری خود جست و جو كنند و راه خویش را بیابند. بعد از مرحله آموزش، باید مفاهیم تازه را نهادینه كرد به گونه ای كه رفتارهای جدیدی پدید آیند. اگر این رفتارها انتظارات افراد را در محیط كار مرتفع كند به یك عنصر پایدار در وی و در گروه تبدیل می شود. برای شروع این حركت باید گروه هایی به عنوان پیشتاز در سازمان تشكیل شوند تا آموزش ها برای آنها شروع شود و آنها حركت را آغاز كنند و با توجه به این كه نوآوری امری ناشناخته و آزاردهنده است نمی توان همه سازمان را در یك زمان به آن دچار كرد. گروه پیشتاز باید در حاشیه كارهای جاری خود و نقاط ضعف عناصر فرهنگی موجود و همسویی و ناهمسویی آنها با تغییرات مورد نظر را شناسایی و ارزیابی كنند. آنان نیازمند زمان، بودجه، منابع اطلاعاتی و حتی مشاور هستند. باید قبول كنیم كه تغییرات فرهنگی در سازمان گاهی ممكن است چندین سال به طول انجامد.
نحوه حركت گروه پیشتاز:
در قدم اول باید ببیند كه چه تغییراتی شدنی است گام بعدی این است كه وضع مطلوب چیست؟ در صورتی كه وضع مطلوب به روشنی مشخص نشود، پس از چندی معلوم می شود راهی برای تغییر فرهنگ كنونی به وضع مطلوب وجود ندارد، پس باید وضع كنونی را ارزیابی كنیم تا مشخص شود فاصله این وضع با وضع مطلوب چقدر است.
در گام بعدی باید گام هایی را كه برای این فرآیند نیاز است مشخص كنیم. هر گام به درستی بررسی و شكافته شود. به طور مثال این كه در فروش مشكل داریم كافی نیست. باید مشخص شود مشكل از محصول است؟ قیمت محصول ما بالاست؟ طیف خریداران ما قدرت مالی مناسب ندارند؟ خدمات ما درست نبوده؟ و ...
بعد از این مرحله باید نقشه راه و فرآیندها مشخص شوند اگر نیازی به آموزش های خاصی است این آموزش ها دیده شوند. در این میان رهبران باید نقش عمده ای را ایفا كنند. آنان باید دارای مشخصات زیر باشند:
-    حرفش را باور كنند.
-    حرفش شفاف و معقول باشد.
فرهنگ سازمان های بالغ:
فرهنگ سازمانی بالغ با فرهنگ در سازمان نوپا تفاوت دارد. مهم ترین ویژگی سازمان میانسال این است كه فرآیندهای مدیریتی را مدیران ترفیع یافته طرح كرده اند نه كارآفرینان و پایه گذاران آن. منظور از میانسالی آن است كه پایه گذاران سازمان درمالكیت یا جایگاه سازمانی نباشند یا حداقل دو نسل از اداره سازمان به دست مدیران حرفه ای گذشته باشد. پایه گذاران عموماً پای بند اصول و قوانینی هستند كه ریشه در اقتصاد ندارد و این عقاید را به سازمان تحمیل می كنند. از سوی دیگر مدیران حرفه ای راه پیشرفت خود را از دل سازمان می دانند و سعی می كنند تا با سالم نگه داشتن اوضاع سازمان به خصوص اوضاع مالی آن را پیش برند.
در سازمان میانسال تصمیمات و حركت های فرهنگی به گونه دیگر است مدیران باید تصمیم بگیرند كه آیا باید موقعیت جغرافیایی خود را گسترش دهند به تولید كالاهای جدید دست بزنند بازارهای تازه پیدا كنند تعداد شركت ها را افزایش دهند یا به ادغام و تملك شركت های دیگر فكر كنند.
در سالهای آغازین زندگی سازمان، مدیران و رهبران فرهنگ سازمانی را می سازند ولی در دوران میانسالی، فرهنگ سازمان، مدیران را می سازند كه یكی از دوره های سخت و خطرناك رشد فرهنگی سازمان همین دوره است چرا كه ممكن است با برخی از باورهای غلط حركت سازمان به طور كامل منحرف شود.
با گسترش سازمان از نظر تولیدات، شركت های تابعه، گسترش جغرافیایی و ... خرده فرهنگ های نیرومندی رشد می كنند كه باید در فرهنگ كلان سازمان به آنها توجه شود و سعی شود تا این خرده فرهنگ ها را با فرهنگ سازمان همسو كرد.
ساز و كار تغییر فرهنگ در میانسالی:
در این دوران باورهایی كه در سازمان جدی بودند به عنوان یك حكم مقدس  شمرده می شوند. كارمندان بر این باورند كه آنچه در دیروز موجب رشد سازمان بوده، می تواند فرمول فردا هم باشد. به همین دلیل با تغییر فرهنگ باید عملاً فرهنگ های جدید را به فرهنگ های موجود سازمان گره زد و نمی توان فرهنگی را كاملاً جایگزین فرهنگ قدیم كرد. در چنین فرآیندی دریافت اطلاعات دقیق مربوط به نفی شدید وضع موجود است كه مدیریت ارشد را برمی انگیزد. به همین منظور، تیم تغییر باید تصمیم بگیرد كه چگونه از نقاط قوت فرهنگ موجود یاری گیرد و نقاط ضعف را تصحیح كند و بنا به اقتضا برای ورود فرهنگ به جنبه های دیگر برنامه‌ریزی كنند.
بحران میانسالی و خطر زوال:
كامیابی‌های پی در پی، باورهای نهفته مشترك محكمی را پدید می آورد كه منجر به ایجاد فرهنگی نیرومند می شود پایداری سازمان در درون و بیرون در این روند یك امتیاز به شمار می آید. اما زمانی كه سازمان به دلیل اشباع بازار یا كهنگی كالا بخت رشد نداشته باشد برخی از این باورها به زنجیری بر گردن سازمان بدل می شوند این حالت ربطی به سن سازمان ندارد ولی اگر نیاز باشد تا در سازمان تغییر فرهنگی ایجاد شود سن سازمان مطرح می شود. در سازمان میانسال تقریباً محال است كه مدیران قبول كنند تا این باورها از بین بروند یا تغییر كنند چرا كه این باورها موجبات افتخار و اعتماد به نفس سازمان را فراهم می آورند. در این سازمان شناسایی این باورها بسیار مشكل می شود كاری است كه از عهده مشاور یا مدیر سازمان هم ممكن است خارج باشد در برهه ای كه رشد سازمان كند می شود، دو گزینه درمیان است:
1-    تغییر سریع بخش هایی از فرهنگ با هدف این كه سازمان بتواند در یك فرآیند چرخش خود را با محیط هماهنگ سازد.
2-    زیر و رو سازی كامل سازمان و فرهنگ اش در یك سازمان دهی مجدد از طریق ادغام، تملك یا اعلام ورشكستگی.
تغییر فرهنگ انقلابی:
چنانچه تغییر فرهنگ برنامه ریزی شده و ساختارمند نتایج لازم را به دست نیاورد رهبران به تغییرات با شدت بیشتری می پردازند یكی از مرسوم ترین روش ها در این سازمان این است كه مدیر عاملی از بیرون می آورند تا با نگرش جدید ساختار سازمان را تغییر دهد. در این راه معمولاً اختیارات زیادی به وی می دهند كه در یك زمان مشخص برای بهتر شدن عملكرد سازمان چرخش عمده ای را حاصل كند. اگر مدیر جدید موانع عمده ای در فرهنگ موجود نبیند تحت فشار سازمان چاره ای جز گذر از یك برهه تخریب فرهنگی ندارد یا این كه در كادرهای مدیریتی موجود تغییر ایجاد كند همگی این مسائل نشان می دهد كه معمولاً بدون هزینه سنگین انسانی تحول عمده فرهنگی غیرممكن است.
مورد نمونه:
شركت D.A.C به دلایل گوناگون در دهه 1980 كند و ناكار آمد شد. برای این منظور چندین بار دست به تعدیل زد ولی هنوز نتوانسته بود كه شرایط پایدار و سودآوری را پیدا كند. حركت های كند در تصمیم گیریها موجب شده بود تا روند حركت استراتژیك سازمان كند شود. در این زمان تصمیم گرفتند كه رابرت پالمر را به جای كن اولسون بنشانند. پالمر شخصی بود با حضور چندین ساله در D.A.C كه نسبت به اولسون با انضباط بیشتری برخورد می كرد. مهمترین تغییراتی كه وی در مدت چندین سال پدید آورد تمركز دادن به فرآیند تصمیم گیری انضباط شدید، ریزش واحدهای غیرمولد و از همه مهمتر كنار گذاشتن دارندگان فرهنگ كهنه بود. بسیاری از كارمندان اخراج شدند، بازنشسته شدند یا سازمان را ترك كردند. آنهایی هم كه ماندند دایماً شكایت می كردند كه پالمر در نظر دارد باورهای سازمان را از بین ببرد و به جای آن یك فرهنگ پدرسالاری ایجاد كند ولی بعدها مشخص شد كه موقعیت شركت روز به روز بهتر و پایدارتر شد.
دیدار فرهنگ ها: (تملك، ادغام، مشاركت وسایر سازمان های آمیخته)
دیدار فرهنگی زمانی پیش می آید كه دو سازمان ادغام می شوند مشاركت می كنند یا یكدیگر را تصاحب می كنند.
در ادغام دو فرهنگ در هم می آمیزند بی آن كه لزوماً یكی بر دیگری چیره شود.
در مشاركت بنگاه برآیند با كنار هم گذاشتن فرهنگ های هر دو بنگاه كار را از صفر آغاز می كند.
در تملك، بنگاه خریده شده خود به خود به شكل خرده فرهنگی از فرهنگ كلان تر بنگاه خریدار تبدیل می شود.
در تمام این موارد احتمال بروز اختلاف بین كاركنان وجود دارد چرا كه كاركنان شركت فرودست به نوعی تصور می كنند كه تحت امر و نهی كاركنان فرادست قرار گرفته اند.
فرهنگ سنجی معمولاً در ابتدای كار شدنی نیست زیرا مذاكرات ادغام یا مشاركت باید پوشیده بماند. این خطر هست كه طرفین پیش از ایجاد سازمان برآیند نتوانند تفاوت های مهم خود را كشف كنند. ولی بعد از علنی شدن ادغام یا مشاركت، وارد شدن در یك فرهنگ سنجی رسمی كاملاً به صلاح است. طرفین می توانند گروه هایی تشكیل دهند كه جلوه های ظاهری، ارزش های مورد حمایت و باورهای نهفته را در حوزه های اصلی مانند ماموریت، اهداف و راهكارها و ... ارزیابی كنند.
هرگاه وجوه بیرونی مانند بازارها و تولیدات دو سازمان هم خوان باشند طرفین ممكن است گمان برند كه چون نیت هر دو خیر است پس افراد خوش نیتی با رفتار یكدیگر آشنا خواهند شد و برای همكاری با یكدیگر اقدامات لازم را به عمل خواهند آورد. برای همین منظور حتی ممكن است در میزان شناخت خود از یكدیگر مطالب بیهوده ای هم بگویند ولی بعدها ممكن است ناگهان متوجه شوند كه شیوه كارها تفاوت های بزرگی دارند. در این مرحله دام دیگری وجود دارد و آن توجیه شیوه خود و عدم توجیه منطقی طرف مقابل است.

ثبت نام در دوره مدیریت امور فرهنگی